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Articles - Étudiants SUPINFO

Étapes de la gestion de projet

Par Germain MONGUILLON Publié le 03/01/2018 à 10:09:56 Noter cet article:
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Avis favorable du comité de lecture

Article traduit de l’anglais avec l’accord de George Sava d’après son article sur les étapes de la gestion de projet. Lien : https://www.supinfo.com/articles/single/4954-the-stages-of-project-management

Il y a un vaste consensus parmi les spécialistes que la gestion de projet est achevé par les étapes suivantes :

  1. Formuler les idées du projet

  2. Planification, rédaction de la proposition de projet

  3. Le lancement du projet et de l’apprentissage de l’équipe en charge

  4. La phase d’exécution

  5. La surveillance

  6. Fermeture du projet et accepter officiellement les résultats

Formuler les idées du projet

Tous les projets sont basés sur une idée, ils sont initiés par la réalisation d'un besoin pratique, d'un important problème réclamant résolution. Comme je l'ai indiqué ailleurs, l'idée d'un projet doit précéder la recherche/identification de la source de financement.

A cette étape, vous devez avoir des réponses claires à certaines questions clés :

  1. Le problème à qui le projet fait face est un vrai problème, clairement identifié ?

  2. Est-ce que résoudre ce problème est une priorité et est-ce en accord avec le plan de stratégie de développement de l'organisation pour lequel je suis en train d'écrire la proposition de projet ?

  3. Est-ce que les besoins du projet doivent être déployé immédiatement ? Pourquoi maintenant et pas plus tard ?

  4. Est-ce que l'idée du projet et ses objectifs sont-ils la meilleure solution pour résoudre correctement le problème identifié ?

  5. Est-ce que l'organisation a la capacité technique, manageriale et financière pour mettre en pratique cette idée de projet ?

Si une réponse aux questions ci-dessus est "non", "ne sais pas" ou "nous ne sommmes pas sûr", cela veut dire que l'idée du projet a besoin d'être repensée. Si toutes les questions sont incertaines ou négatives, alors l'idée du projet doit simplement être abandonnée. Quand on répond à ces questions, attention aux hypothèses et impressions.

Appuyez vous sur les faits, informations, données, expériences des anciens projets, rapports, évaluations, résultats de surveillance.

Faites très attention à mettre en place des objectifs. Ne laisser jamais vos objectifs dans une forme implicite, à commencer par l'idée que "les objectifs du projet sont clairement identifiés, tout le monde les connait, pourquoi doivent-ils être exposés explicitement ?". Par exemple, une association a pour objectif d'aider les donations de sang. L'objectif serait d'aider à identifier un besoin pour la quantité de sang disponible pour les patients ou d'améliorer l'image de quelque chose dans la communauté. Selon un objectif ou un autre, les actions, méthodes de participation, ressources et la manière dont ils sont alloué, la méthode de surveillance, les critères de succès diffères. Si nous ne considérons seulement le premier objectif, le fait que que l'action trouve un écho favorable dans la presse locale n'est pas un critère strict de succès. Si l'objectif second est pris en compte, l'action du donateur a grandement améliorée la réserver de sang de l'hopital local, mais une enquête montre que personne dans la ville sait que l'action à été aidé par une association, ainsi le projet est un échec.

Planification, rédaction de la proposition de projet

La proposition de projet doit inclure des informations sur :

  1. Les objectifs généraux et spécifiques du projet;

  2. Les méthodes et activités identifiées pour atteindre ces objectifs;

  3. Les raisons du projet proposé;

  4. Les résultats attendus;

  5. Le budget du projet;

  6. La planification des activités, les dates de début et de fin des activités, interdépendances entre elles;

  7. Allocation des ressources, comment les ressources sont alloués à chaque activité;

  8. Les risques potentiel du projet et comment les contrer;

  9. La composition de l'équipe de projet;

  10. Les indicateurs de performance et manière de mesurer l'atteinte des objectifs;

La proposition de projet devient le plan de référence pour le projet en lui-même. Ce plan est la base du controle de la direction des activités de developpement qui prennnent place tout au long du projet.

Mettez toujours sur papier le plan du projet. Le succès du projet dépend de comment est détaillé et approprié le plan est. Plus souvent que non, travailler sous pression vous tente de passer la phase de planification et passer directement au travail. Cela peut surement amener à : gachis de temps, gachis de ressources, compromission des standards de qualité, faire des erreurs et répéter des erreurs.

Si vous avez été désigné chef de projet, mais n'avez pas participé à la phase de rédaction de la proposition, la première chose que vous devez faire est d'étudier attentivement la proposition, pour trouver des réponses aux questions suivantes :

  1. Ou l'idée a trouvé sa source ?

  2. Comment et pourquoi cette idée est venue ?

  3. Quel besoin le projet couvre ?

  4. Qui a initié le projet ?

  5. Qui a rédigé la proposition ?

  6. Qui a complété le formulaire de demande ?

  7. Comment cette rédaction a été achevée ?

  8. Comment l'approbation a été donné pour cette proposition ?

  9. Est-ce que le projet est aidé par l'exécutif de l'organisation ?

Pour ce faire, parlez aux personnes qui connaissent le projet et ceux qui ont grandement contribué dans la phase de conception. Voyez tout les documents en rapport : les documents qui ont précédé l'approbation du projet, le contrat signé, les annexes, les rapports des réunions qui ont pris place, les correspondances, les réprésentants du groupe cible et le sponsor. Parlez autant que possible avec les gens. Si vous remarquez que la proposition n'a pas mentionné certaines choses que vous pensez essentielles, maintenant est le moment de les indiquer.

Lancement du projet et apprentissage de l'équipe en charge

A cette étape, sur les bases du plan de projet approuvé, l'équipe qui va opérer le projet va s'harmoniser.

  1. Le chef de projet identifie les personnes dans l'organisation qui peuvent être assignés à certains rôles et responsabilités dans le projet;

  2. Les rôles respectifs, responsabilités, et aussi comment ils seront coordinnés et harmonisés au niveau de l'équipe, sont expliqués à chaque membre aussi clairement que possible, dans le but d'éviter toutes incompréhensions ou ambiguïtés;

  3. Les rôles et responsabilités sont assignés à l'équipe. Une fois attribué, ils doivent être inscrit dans un document écrit. La présence du document écrit est un signe du sérieux de l'accord, obligeant les deux parties à le respecter.

Concernant cette étape, il est important de noter qu'une des compétences les plus importante du chef de projet est de déléguer les responsabilités et tâches. Le chef de projet doit toujours percevoir le projet dans son entièreté et conserver la capacité de voir l'objectif principal. Si ils s'engagent dans chaque activité personnellement, si ils sont capable de déléguer les tâches et ensuite diriger et superviser leur exécution, le chef de projet peut perdre de vue l'objectif principal, et ne sera plus capable d'indiquer et de garder la direction stratégique. C'est pourquoi les chefs de projet qui viennent depuis le service en rapport avec le projet sont souvent inéfficace. Si ils sont passé maitre dans le champ cible du projet, ils ont tendance à faire tout le projet eux-mêmes.

Le succès d'un projet dépend, premièrement sur l'uniformité et du degré d'harmonisation de l'équipe, et non sur ses membres d'équipe les plus talentueux. Le projet est, comme montré plus haut, un effort concerté et coordinné, afin d'atteindre un objectif compris de chaque membre de l'équipe. Si il y a des inégalité entre les membres de l'équipe ou des inégalités entre les performances de la même personne sur différentes périodes, le projet va en souffrir.

Peu importe comment haute est la pression, trouvez du temps pour annoncer formèlement le projet au niveau de l'organisation. De cette manière, vos efforts deviennent connus et vous aurez l'aide dont vous avez besoin au niveau de l'organisation. De plus, si le projet est aidé, accepté au niveau de l'organisation, les membres de l'équipe sont plus motivé dans leur travail.

La phase d'exécution

Si la phase de rédaction de la proposition de projet à été sérieusement et rigouresement définie, la phase d'exécution un degré considérable de succès. Toutefois aucun projet ne se fera à 100% selon le plan. Donc, le chef de projet devrait être capable dans les domaines comme le management et le management du changement, et sont crucials pour la réussite ou l'échec du projet.

Nous allons essayer de fournir une réponse simplifié à la question "Pourquoi les projets réussissent ou échoue ?". En général, il peut être dit que le succès d'un projet dépend sur la capacité de l'organisation promotrice à éliminer ou minimiser les effets d'éléments internes ou externes. Les facteurs internes sont plus facile à gérer, n'importe quel échec causé par ces facteurs peuvent être évité. Toutefois, gérer les facteurs externes est un processus bien plus compliqué parce qu'ils peuvent échapper au contrôle de l'organisation promotrice, et leur neutralisation requière une vue globale, et une action concentré.

Facteurs internes

  1. Évaluation erroné des ressources disponible pour effectuer le projet (ex ressources financières, personnel, équipement, locaux, information);

  2. Obtenir une aide financière basé sur une requête non complète (ex difficile à atteindre, planning irréel d'un point de vue du personnel, information, temps, équipement, sous-estimation du budget);

  3. L'absence d'une connexion permanente entre le réalisateur et le sponsor;

  4. Inéfficacité organisationnelle et managériale dans l'implémentation du projet (ex inhabilité à harmoniser l'équipe du projet, manque de correlation entre l'équipe de rédaction et l'équipe de planification, hésitations dans les prises de décisions, apparition de compétition entre les membres de l'équipe de projet);

  5. Incapacité à incorporer le changement dans le plan du projet initial.

Facteurs externes

  1. Facteurs naturel (ex désastre naturel, guerres);

  2. Influences économique externe (ex fluctuation économique, effondrement de la valeur de la monnaie nationale, changement non favorable dans le taux de change de la monnaie utilisé dans le projet);

  3. Manque de volonté politique pour implémenter le projet (pour les projets qui concernent le macro environnement);

  4. Interférence des groupes d'intérêt;

  5. Réaction non favorable de groupes affecté par le projet (rejet, réticence, manque d'acceptation);

  6. La disparition du problème pour lequel le projet a été créé;

  7. Décalage culturel entre les objectifs et activités du projet et l'environnement dans lequel il a lieu (apparait comme le résultat de l'ignorance des spécifités locale).

La phase d'exécution est un type d'examen que la proposition de projet prend en face de la réalité des facteurs internes et externes mentionnés plus haut. Les projets peuvent échouer même dans des cas de planification (presque) parfaite à cause des incontrolables facteurs externes.

La surveillance

A cette étape, les variations du plan initial sont poursuivies avec respect des 4 dimensions de n'importe quel projet :

  1. Coûts / ressources;

  2. Limite de temps de réalisation de tâche et achèvement des activités

  3. Champ d'action du projet

  4. Qualité du produit

Certains considère que l'exécution et la surveillance sont une seule phase. Plus précisément, la surveillance serait une des sous-activité de la phase d'exécution et qui accompagnerait continuellement l'exécution.

Les objectifs de la phase de surveillance sont :

  1. Comparer le plan initial avec la manière dont le projet évolue;

  2. Mettre à jour et relire le plan initial afin que chaque changement soit incorporé;

  3. Fournir des informations sur quelles actions correctives sont initiés, si les variations avec le plan initial sont si grandes quelles mettent en danger le succès du projet

Dans le cas de projets non-remboursable, la surveillance profite d'une attention privilégié du sponsor, ce qui est une raison supplémentaire pour aborder cette phase avec grand sérieux. Même s'il n'y a pas de déclaration explicite du sponsor en rapport avec la surveillance et de rapports à chaque différentes étapes du projet, focalisez votre attention dans cette direction afin d'assurer le succès du projet. En d'autres mots, n'initiez pas des actions de surveillance juste parce que le sponsor vous l'a demandé, mais parce que vous êtes attaché à l'idée du projet et vous voulez que celui-ci soit réalisé. Diversifiez les procédures imposées par le sponsor avec de la surveillance interne et des procédures de contrôle.

Suivi des dépenses et atteindre les limites de temps

Afin de surveiller les dépenses et atteindre les limites de temps, des tableaux peuvent être dessiné qui reflètent les différences entre ce qui a été planifié et ce qui a été fait. Les données inclusent dans ces tableaux peuvent être traitées à travers des applications spécifiques comme Microsoft Project. Ces applications offrent l'avantage de pouvoir stocker et traiter un montant impressionnant d'informations, elles peuvent afficher les informations stockés sous forme de charte suggestives, qui peuvent faciliter la compréhension du phénomène et peuvent fournir des solutions d'optimisation pour la planification et l'allocation de ressource.

L'utilisation d'applications de traitement de données ne garantie pas automatiquement le succès de la planification et de la surveillance. Ces applications doivent être vues comme des outils, essentiels pour le traitement d'information, la faculté de travailler avec ces applications, interpréter les résultats du traitement des données, et faire des décisions justes basées sur ces données.

Respecter le champ d'action du projet

Les changements dans le champs d'action du projet peuvent se produire de certaines manière :

  • le champ d'action se rétreci (dans la proposition initiale, par exemple, la mise à disposition de ressources était faite pour le conseil, la formation, les test de niveau, et suivant la surveillance, pour couvrir seulement le conseil et la formation);

  • le champ d'action s'étend (la proposition initiale était pour l'éducation rurale et, suivant la surveillance, il est noté que certains efforts jusqu'a maintenant ont été voué à investiguer la situation dans l'éducation urbaine);

  • le champ d'action à complètement changé (le projet n'est plus focalisé sur des actions de conseil comme prévu initalement, mais sur des actions de formation).

Changer le champ d'action du projet influence le résultat final. Chaque changement dans cette voie amène à des nouveaux coûts imprévus. Dans ce cas, soit des aides financières supplémentaires sont trouvés (une option non approuvé par le sponsor) ou les ressources financières pour couvrir le domaine principal sont utilisés (cette option n'est pas approuvé par le sponsor car il a fourni ces ressources pour un domaine spécifique).

Changer le champ d'action du projet peut même mettre fin au financement.

Conformité aux standards de qualité de produit

La compromission des standards de qualité est principalement dû aux variations des trois premiers aspects: coûts, limites de temps, champ d'action de l'activité.

Fermer le projet et accepter officiellement ses résultats

A cette étape, le chef de projet met en avant les activités suivantes:

  1. Obtenir les approbations pour l'acceptation des résultats finaux;

  2. Rédiger et communiquer les rapports finaux;

  3. Informer les partenaires sur la fermeture du projet et les résultats obtenus;

  4. Assurer que le compte créés pour le projet sont fermés (si des comptes spécifiques au projet ont été ouverts);

  5. Aider l'équipe du projet à se dissoudre, aider chaque membre à assumer des nouvelles responsabilités dans l'organisation;

  6. Rédiger une déclaration du projet pour usage interne;

  7. Mise en lumière des performances réalisés;

  8. Annoncer publiquement la fermeture du projet et les résultats qui ont été obtenu;

  9. Mise en lumière des potentiels objectifs qui n'ont pas été atteint.

En tant que chef de projet, essayer d'apprendre autant que possible des expériences du projet que vous êtes en train de fermer. Evaluer, mettre en lumière les performances et faiblesses devrait être aussi formel que possible : organisez des réunions, séminaires, atelier, et rédiger des documents à cette fin.

Erreurs fréquentes

Voici quelques recommandations en rapport avec les phases de gestion de projet, formulés selon observation sous pression. Ne soyez pas séduit par des solutions qui peuvent fournir des raccourcis confortables au succès du projet.

  1. Ne sauter pas de la phase de conception (formuler l'idée du projet) directement à la phase d'exécution. Vous pouvez être tenté de le faire en motivant vos choix avec l'une des considération suivante :

    1. Les projets de ce type ont été réalisé plusieurs fois, pourquoi devont nous perdre du temps à planifier ? Comme nous l'avons souligné dans la section définition, chaque projet est unique: il peut y avoir des nouveaux membres d'équipe, une nouvelle équipe, un contexte différent, de nouvelles technologies utilisée, un champ d'action plus grand, etc.

    2. Le projet est maintenant différent de tout ce qui est advenu jusqu'a maintenant, alors pourquoi avons-nous besoin de planifier ? Planifier est une étape absolument nécessaire dans une telle situation. La nouveauté du projet peut imposer des révisions successives du plan initial, mais des révisions doivent être faites depuis une plan existant.

  2. Ne sauter pas la phase de conception, peut importe l'expérience que vous avez en terme de projets.

  3. Ne sauter pas la phase d'évaluation et de correction du plan initial.

  4. Ne changer pas de projet à un autre soudènement, ne traitez pas superficiellement la dernière phase, la fermeture du projet. La limite des ressources et de courtes limites de temps vous encourage à le faire, mais si vous le faites, vous ne pourrez pas savoir exactement si le projet a été un succès ou un échec, vous ne pouvez pas apprécier la performance des personnes avec qui vous avez travaillé, vous n'avez pas capitalisé sur l'expérience que vous avez accumulé qui vous aurait permis de ne pas répéter les erreurs dans le futur.

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