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Articles - Étudiants SUPINFO

Modèles de conduite du changement

Par Nicolas JUNG Publié le 03/03/2019 à 17:32:59 Noter cet article:
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Introduction

La conduite du changement consiste à s'adapter à un environnement qui évolue.

Dans le cas d'une entreprise, celle-ci doit s'adapter correctement aux nouveautés technologiques (nouveaux outils, nouvelles technologies, ...).

D'autant plus, cette capacité à conduire le changement correctement est très importante pour qu'une entreprise puisse survivre, notamment dans le numérique, où le contexte évolue très rapidement et où les entreprises doivent se transformer en permanence afin de s'y adapter.

Afin de gérer efficacement le changement, nous pouvons utiliser différents modèles de conduite du changement.

Ainsi, dans cet article, nous verrons 4 modèles de conduite de changement pour vous aider. Ceux-ci peuvent être facilement utilisés pour une entreprise et permettront de vous guider en vous donnant une ligne directrice.

Le modèle de Lewin

Ce modèle est sûrement le plus connu. Il provient d'un psychologue américain et consiste à séparer le changement en 3 étapes : "unfreeze", "make changes" et "refreeze".

Unfreeze (dégeler)

Cette étape consiste à faire prendre conscience à son entreprise qu'un changement est nécessaire.

Pour cela, il faut regarder et analyser chaque action afin d'y trouver des axes d'amélioration. Cela permettra d'identifier ce qui doit changer.

La majorité des personnes étant souvent réticente au changement, il faudra ensuite communiquer ce qui ne va pas et leur faire prendre conscience que ce changement est obligatoire, en donnant les différentes raisons et les bénéfices liés à cette décision.

Make changes (changer)

Après avoir communiqué sur le besoin imminent de changement, il faut ensuite passer à l'action. En effet, il faut appliquer les différents changements et proposer des solutions de formations et de soutien adaptées pour son entreprise.

Dans le cas d'un nouveau logiciel par exemple, il faudra former le personnel sur celui-ci.

Une bonne pratique consiste également à mettre en place des personnes qui servent de soutien à ce changement au sein de l'entreprise (une personne spécialisée sur le nouveau logiciel, par exemple), que les personnes pourront contacter en cas de questions sur le changement mis en place ou encore pour apporter différents points d'amélioration sur celui-ci.

Refreeze (geler)

La dernière étape consiste à geler le changement mis en place afin de l'adopter entièrement.

Il faudra ainsi vérifier régulièrement que le personnel s'est bien adapté au changement (utilise les nouveaux outils dans le cadre d'un nouveau logiciel).

Ce modèle, bien qu'efficace, est réputé simpliste. Il ne peut pas être appliqué pour tous les problèmes rencontrés, notamment les problèmes de plus petite envergure. Il nécessite également beaucoup de temps et d'effort afin de mettre en place le changement.

La théorie de Kotter

Ce modèle porte moins sur le changement mais plutôt sur les personnes impliquées. En effet, il consiste à créer un sentiment d'urgence afin de motiver le changement.

Cette théorie se base sur 8 étapes.

Créer un sentiment d'urgence

La première étape consiste à créer un sentiment de besoin et d'urgence de changement, notamment auprès des personnes n'ayant pas forcément pris le recul pour s'en rendre compte. Pour que cette technique fonctionne correctement, il faut montrer aux personnes pourquoi l'on doit changement et quels sont les risques à ne pas changer, et ne pas hésiter à adresser le côté émotionnel de ces personnes (en dramatisant, par exemple).

Former une coalition

Après avoir crée le sentiment d'urgence, la deuxième étape consiste à rassembler des individus de talents différents et complémentaires.

Ceux-ci, après s'être rendus compte du besoin imminent de changement, permettront de le mettre en place d'où l'importance d'avoir des profils différents.

Développer une vision stratégique

Durant cette étape, il s'agit de définir les différents changements et la vision ciblée.

On pourra lister les changements, leurs raisons mais également les différents bénéfices de ceux-ci.

Il ne faut pas trop entrer dans les détails, il s'agit ici d'une liste très générale compréhensible par tout le monde.

Communiquer la vision

Après avoir définit les différents changements, il faudra les communiquer à tout le reste de l'entreprise.

Pour cela, on pourra mettre en place des réunions au sein des différentes équipes mais également des communications (email) dans toute l'entreprise.

Il ne faudra également pas oublier de laisser la possibilité aux employés de donner leurs avis ("feedback").

Inciter l'action

Les employés devraient désormais se sentir prêts à mettre en place les différents changements. Il faudra maintenant vérifier ce qui pourrait éventuellement bloquer leur mise en place.

Par exemple, dans le cas d'un nouveau logiciel, l'employé ne saura peut-être pas forcément comment l'utiliser.

Ainsi, il ne faudra pas hésiter à mettre en place des solutions à ces problèmes.

Montrer des résultats à court terme

La motivation des employés ne pourra pas durer éternellement. C'est pourquoi il faudra mettre en place des résultats à court terme.

En effet, cela donnera un sentiment d'accomplissement et permettra de démontrer que les différents nouveaux process sont efficaces.

Soutenir l'accélération

Grâce aux différentes étapes précédentes, le changement a été mis en place. Il s'agit maintenant de garder cet élan jusqu'à ce que les employés se soient habitués à ce changement.

On pourra continuer de mettre en place des objectifs et mesurer la performance de nos employés.

Ancrer le changement

Le changement doit désormais être ancré au sein de l'entreprise, que ce soit au niveau de la documentation ou des habitudes du personnel.

On pourra mettre en place des standards, des procédures ou encore des modes opératoires en rapport avec ce changement.

Le modèle ADKAR

Crée par Jeffery Hiatt est également un modèle se basant sur les individus impliqués dans le changement. Il ne s'agit pas vraiment d'une méthode mais plutôt d'un ensemble d'objectifs.

Il est composé de 5 objectifs : Awareness (conscience), Desire (désir), Knowledge (connaissance), Ability (aptitude), Reinforcement (renforcement).

Awareness (conscience)

Cet objectif consiste à s'assurer que les employés comprennent le besoin du changement. Pour cela, on pourra rencontrer les employés, leur présenter les changements et leurs bénéfices.

Le changement, souvent difficilement accepté, devra donc être justifié et compris par les employés en utilisant des preuves de ce que l'on avance.

Desire (désir)

Cet objectif est le plus difficile à atteindre. Il s'agit de créer le désir et l'envie du changement. Pour cela, il faudra adresser le côté logique mais également émotionnel des employés. Sans ces deux côtés impliqués, l'engagement des employés sera limité.

Cela se mettra en place via des communications mais également des entretiens plus personnels avec les employés en leur expliquant comment ce changement les impactera personnellement.

Il faudra également écouter leurs avis vis à vis de ce changement.

Knowledge (connaissance)

Il faudra s'assurer que tous les employés de l'entreprise comprennent comment le changement sera mis en place et leur implication au sein de celui-ci.

On pourra décomposer le changement en différentes étapes et analyser l'impact sur les différents employés afin de leur communiquer.

Ability (aptitude)

Cet objectif est de s'assurer que tous les employés ont les aptitudes nécessaires suite au changement afin de savoir si des formations sont nécessaires.

On pourra également mettre de la documentation à disposition des employés.

Reinforcement (renforcement)

Ce dernier objectif concerne le caractère définitif du changement. Il faudra mettre en place des méthodes et des récompenses afin de s'assurer que le changement soit accepté et soit entré dans les habitudes de l'entreprise.

Ce modèle, plus général que ceux présentés ci-dessus, peut être utilisé dans les cas où l'on connaît déjà le changement que l'on veut mettre en place. Si ce n'est pas le cas, il faudra passer par une analyse de notre entreprise en amont.

Courbe du changement de Kübler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross était une psychiatre suisse ayant crée une théorie sur les stades émotionnels d'une personne qui apprend que sa mort sera prochaine.

Cette théorie s'applique particulièrement bien à la conduite du changement en entreprise, vis à vis de la façon dont les employés réagissent au changement.

On s'intéressera donc ici à la réponse émotionnel des individus d'une entreprise face à un changement.

Les employés étant le moteur du changement, il est donc important de s'y intéresser et d'y réagir.

Les 5 étapes sont : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l'acceptance.

Le déni

Le premier stade est le déni. Ce stade est souvent de courte durée.

Lors de ce stade, les employés ne comprennent pas pourquoi le changement est nécessaire et ce qu'il se passera si il est mis en place.

Ainsi, il faudra les guider en communiquant sur les raisons, les bénéfices et ce en quoi consiste le changement. Il faudra également essayer d'amener le changement de façon graduelle afin qu'ils ne se rebellent pas contre celui-ci.

La colère

Le deuxième stade est la colère et il faudra s'y préparer. En effet, après le déni, la peur peut également se mettre en place, ce qui causera de la colère.

Il faut comprendre que c'est une réaction naturelle et anticiper celle-ci. Si un employé a facilement tendance à s'énerver, on pourra, par exemple, insister d'autant plus sur les explications données à cette personne.

Le marchandage

Les employés risquent de marchander sur le changement mis en place. Ils voudront probablement atténuer le changement.

Cela peut se manifester via des retours ("feedback") ou encore via des conversations avec les collègues.

Il faudra néanmoins rester ferme, tout en écoutant leurs retours afin de corriger d'éventuels problèmes liés au changement.

La dépression

La dépression peut également se manifester. Les employés peuvent concevoir le changement comme difficile et peut alors influencer leurs humeurs de façon négative. La productivité peut également être affectée.

Pour cela, on pourra, par exemple, mettre en place des récompenses afin de rendre le changement intéressant.

L'acceptation

Le dernier stage est l'acceptation du changement par les employés. On pourra ainsi mettre en place des objectifs liés à ce changement afin de booster la productivité.

C'est à ce moment qu'il faudra ancrer le changement au sein de l'entreprise.

Ce modèle concerne plutôt l'aspect humain et émotionnel suite à la mise en place d'un changement. La nature humaine étant imprévisible, chaque personne réagira différemment au changement, ce modèle ne pourra donc pas forcément être appliqué. Cependant, il pourra donner des exemples vis à vis de la façon dont on peut réagir lors des différents stades présentés.

Conclusion

Nous avons vu 4 modèles de conduite de changement mais il en existe beaucoup plus. Ceux-ci se ressemblent les uns avec les autres mais peuvent parfois présenter des spécificités. Il faudra alors choisir le modèle le plus adapté à notre situation et entreprise, mais également à ne pas hésiter à combiner plusieurs modèles.

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